ในช่วงปี 2562 ที่ผ่านมาหลายภาคธุรกิจ โดยเฉพาะอสังหาริมทรัพย์ ต่างยอมรับว่าเผชิญความท้าทายจากหลายปัจจัยลบที่ยากต่อการควบคุมในหลายเรื่องแล้ว แต่พอขึ้นศักราชใหม่ปี 2563 ในช่วงปลายเดือนมกราคม ทั่วโลกก็เผชิญกับปัจจัยที่ยากต่อการควบคุมอีกเรื่อง คือ “ไวรัสโคโรนา” สายพันธุ์ใหม่ 2019 (Covid-19) อีก และยาวต่อเนื่องมาจนถึงปัจจุบัน ( 6 มีนาคม 2563) ซึ่งยังไม่มีทีท่าว่าจะหยุดการแพร่ระบาดได้เมื่อไร สถานการณ์ดังกล่าวยิ่งส่งผลกระทบต่อธุรกิจอสังหาฯมากขึ้น โดยเฉพาะโครงการประเภทคอนโดมิเนียม ที่เน้นเจาะลูกค้าชาวจีน ก็ยิ่งต้องปรับกลยุทธ์เพื่อความอยู่รอดและสร้างยอดขายให้ได้มากเพื่อปิดการขายโดยเร็ว ขณะเดียวกันผู้ประกอบการรายอื่นที่แม้ไม่ได้เน้นกลุ่มลูกค้าต่างชาติมาก แต่อาจจะได้รับผลกระทบทางอ้อมเล็กน้อย คือลูกค้าที่เป็นเรียลดีมานด์อาจจะมองถึงบรรยากาศที่ยังไม่สมควรนำเงินมาซื้อที่อยู่อาศัย รอจังหวะและเวลาที่เหมาะสม หรือช่วงที่รัฐบาลออกมาตรการมาช่วยเหลือ หรือผู้ประกอบการจัดโปรโมชั่นสินค้าในราคาที่เร้าใจ ซึ่ง prop2morrow ได้รวบรวมข้อมูลของบริษัทอสังหาฯในการปรับกลยุทธ์เพื่อสร้างความอยู่รอดในยุควิกฤตปีหนู ดังนี้

 

PSรุกปรับองค์กร-ชู5กลยุทธ์หลัก

บริษัท พฤกษา เรียลเอสเตท จำกัด (มหาชน) หรือ PS ได้มีการปรับโครงสร้างองค์กรบางส่วนใหม่ให้เพื่อให้การทำงานมีความกระชับ รวดเร็ว ได้แก่

ด้านงานก่อสร้างโครงการที่อยู่อาศัย ได้เปลี่ยนจากผู้รับเหมารายเล็กเป็นผู้รับเหมารายกลาง – รายใหญ่ เพื่อให้คุณภาพของงานก่อสร้างดีขึ้น ขณะเดียวกันก็ช่วยแบ่งเบาและลดคนควบคุมงานของพฤกษาลง

ปรับลดหน่วยธุรกิจที่ดำเนินงาน (Strategic Business Unit : SBU )จากเดิม 18 หน่วยงานเหลือ 13-14 หน่วยงาน

จัดตั้งทีมเฉพาะกิจขึ้นใหม่ 2 ทีม คือ ทีมช่วยลูกค้าให้สามารถผ่านการกู้เงินจากสถาบันการเงิน และอีกทีมคือ ทีมการตลาดแบ่งตามกลุ่มลูกค้า ทั้งบ้านเดี่ยว คอนโดมิเนียมและทาวน์เฮาส์

ขณะเดียวกันก็มีการปรับกลยุทธ์ในการรุกธุรกิจอสังหาฯ อย่างรัดกุมในทุกมิติให้เติบโตอย่างมั่นคงและแข็งแรงภายใต้ 5 กลยุทธ์หลัก เพื่อรักษาความเป็นผู้นำในตลาดอสังหาฯ ได้แก่

-Strengthen Core Business รักษาฐานกลุ่มธุรกิจหลักของพฤกษา ด้วยการเปิดโครงการใหม่ 30 โครงการ มูลค่า 36,000 ล้านบาท แบ่งเป็น ทาวน์เฮาส์ 18 โครงการมูลค่า 15,600 ล้านบาท / บ้านเดี่ยว 6 โครงการมูลค่า 6,400 ล้านบาท / คอนโดฯ- แวลู 4 โครงการมูลค่า 6,700 ล้านบาท / คอนโดฯ- พรีเมี่ยม 2 โครงการมูลค่า 7,300 ล้านบาท โดยโครงการส่วนใหญ่ 17-18 โครงการจะเปิดตัวในช่วงครึ่งหลังของปี 2563 และออกแบบสินค้า ฟังก์ชั่นและ IOT รองรับไลฟ์สไตล์ของลูกค้าในแต่ละเซกเมนต์ และพร้อมขยายเซกเมนต์ไปกลุ่มบนมากขึ้น

-Innovation and Data Tech เพิ่มช่องทางการขายในรูปแบบใหม่ ตอบโจทย์ลูกค้าให้ครบในทุกมิติ และพัฒนา Data Science ในการวิเคราะห์ฐานข้อมูลลูกค้าพร้อมทั้งนำเสนอ Solution ที่ตอบโจทย์ รวมไปถึงการเพิ่มขีดความสามารถของ Digital Marketing ให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ทั้งนี้ พัฒนา Data Science เพิ่มขึ้นสำหรับ Win-Back เฟส 2 ต่อหลัง

-Asset Management เน้นขายโครงการที่เป็น inventory โดยเฉพาะโครงการคอนโดมิเนียม และเลือกเปิดขายโครงการใหม่เฉพาะทำเลที่มีศักยภาพในช่วงเวลาเหมาะสมกับสภาพตลาด ควบคุมการก่อสร้างและวัสดุเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุด รวมถึงกลยุทธ์ในการเลือกซื้อที่ดินโดยตั้งงบประมาณไว้ 2,000 ล้านบาท ส่วนการลดสินค้าคงเหลือหรือ inventory นอกจากจะเน้นขายหรือระบายของที่มีอยู่ในมือประมาณ 7,000 ยูนิต คิดเป็นมูลค่า 25,100 ล้านบาท แล้ว ยังลดจำนวนโครงการที่กำลังจะเปิดขาย

-Recurring Income สร้างรายได้อย่างต่อเนื่อง จากโรงงานพรีคาสท์ ผลิตแผ่นคอนกรีตเสริมเหล็กสำเร็จรูปเพื่อขายให้กับหน่วยงานภายนอก

-Bottom Line การบริหารต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้ได้กำไรสูงขึ้น ตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ มีการ Optimize ดีไซน์ของตัวบ้านให้เหมาะกับไลฟ์สไตล์ของลูกค้าในแต่ละเซ็กต์เมนต์ รวมถึงเพิ่มการใช้ดิจิทัลมาร์เกตติ้งให้มากขึ้นและมีประสิทธิภาพสูงสุด

SIRIปรับลดขนาดโครงการ-รุกแนวราบ

บริษัท แสนสิริ จำกัด (มหาชน) หรือ SIRI มีการปรับแผนด้วยการลดขนาดโครงการที่เล็กลง จากเดิมที่ใช้เงินลงทุนโครงการละประมาณ 1,600 ล้านบาท เหลือโครงการละ 1,300 ล้านบาท รวมไปถึงเน้นพัฒนาโครงการแนวราบมากขึ้น ในราคาที่จับต้องได้เฉลี่ย 1.69-5 ล้านบาท โดยบ้านเดี่ยว ระดับราคาที่ที่ประมาณ 5-8 ล้านบาท และทาวน์เฮาส์ ราคาประมาณ 2 ล้านบาท โดยเจาะลูกค้าคนไทยระดับแมสมากขึ้น

นอกจากนี้บริษัทฯยังเสริมความแข็งแกร่งของธุรกิจ ด้วย “แหล่งรายได้ใหม่” ได้แก่ แผนการนำแอพพลิเคชั่น LIV-24 ดูแลความปลอดภัยส่งตรงจากศูนย์ควบคุมแบบเรียลไทม์ 24 ชั่วโมง และขยายขอบเขตการบริการของ Home Service Application สู่โครงการอสังหาริมทรัพย์ที่พลัส พร็อพเพอร์ตี้บริหารทั่วประเทศ รวมไปถึงการขยายฐานเปิด 25 โรงแรมใหม่ ในระยะเวลา 5 ปี ภายใต้แบรนด์ The Standard ที่แสนสิริถือหุ้น

นอกจากนี้ การลงทุนในธุรกิจระดับโลกก็ประสบความสำเร็จและมีมูลค่าการเติบโตเพิ่มขึ้น เช่น มูลค่าที่เพิ่มขึ้นของจากสหรัฐอเมริกาที่เปลี่ยนธุรกิจโรงแรมทั่วโลกที่แสนสิริเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่หลังจากประกาศแผนเปิดโรงแรมแห่งใหม่ 25 แห่งทั่วโลก ภายใน 5 ปี และเปิดตัว The Standard London และ The Standard Maldives เมื่อปีที่ผ่านมา รวมทั้ง JustCo Co-Working Space ที่มีอัตราการเติบโตเฉลี่ยถึง 150% ในแต่ละปี และปัจจุบันมี 42 สาขา ใน 8 เมืองใหญ่ทั่วโลก

อีกทั้งขยายกำลังการผลิตในโรงงานพรีคาสต์ (Precast) เพื่อรองรับการพัฒนาที่อยู่อาศัย โดยจะเปิดตัวโรงงานพรีคาสต์แห่งที่ 3 และ 4 ซึ่งจะส่งผลให้สามารถเพิ่มกำลังการผลิตจากโรงงานที่ 1 และ 2 จากเดิมที่มีกำลังการผลิต 700,000 ตารางเมตรต่อปี เพิ่มขึ้นเป็น 1,200,000 ตารางเมตร เมื่อเต็มกำลังการผลิต รองรับการพัฒนาที่อยู่อาศัยจาก 2,000 ยูนิต เพิ่มขึ้นเป็น 3,500 ยูนิต ได้ในอนาคต

เอพีฯขยายตลาดแนวราบ-ปรับระบบงานก่อสร้าง-เพิ่มยุทธ์ศาสตร์รับการแข่งขัน

เอพี ไทยแลนด์ กรุ๊ป มีการปรับตัวด้วยการ รุกตลาดแนวราบ มากถึง 33 โครงการ มูลค่ารวม 35,050 ล้านบาท และขยายตลาดแนวราบไปต่างจังหวัดที่เป็นหัวเมืองรองเป็นครั้งแรก โดยในช่วงปีแรกจะเปิดตัวประมาณ 4-5 โครงการ กระจายทั่วทุกภูมิภาคของประเทศไทย รวมไปถึงเปลี่ยนวิธีการทำงานทั้งระบบไปสู่กระบวนการ Building Information Modeling : BIM ที่ส่งผลให้ลูกค้าได้รับอสังหาริมทรัพย์ที่มีคุณภาพ ลดข้อบกพร่องที่อาจส่งผลกระทบต่อการอยู่อาศัยในอนาคตได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

และเพื่อเป็นการรองรับการแข่งขันในตลาดอสังหาฯ เอพีฯยังได้ยกระดับยุทธศาสตร์ขับเคลื่อนองค์กรให้เข้มข้นยิ่งขึ้น ภายใต้พันธกิจ EMPOWER LIVING โดยขับเคลื่อนผ่าน 4 กลยุทธ์สำคัญที่จะเป็นโรดแมพ ที่จะตอบสนองเป้าประสงค์หรือความปรารถนาในการดำเนินชีวิตของลูกค้าให้เกิดขึ้นจริง คือ

1.AP THAILAND VALUES มุ่งสร้างค่านิยมที่จะเป็นดีเอ็นเอสำคัญในการหล่อหลอมบุคลากรกว่า 2,000 คนภายใน 6 องค์กรเครือเอพี ให้มีพฤติกรรมที่พร้อมส่งมอบนวัตกรรมสินค้าและบริการที่ตอบสนองเป้าหมายในชีวิตที่แตกต่างกันของลูกค้าได้อย่างลงตัวและสมบูรณ์ที่สุด

2.MASTERPLAN FOR TOMORROW การเดินหน้าขยายขอบเขตในการสร้างพิมพ์เขียวแห่งการอยู่อาศัยคุณภาพให้ครอบคลุมความต้องการที่หลากหลายมากยิ่งขึ้น

3.DESIGNING YOUR FUTURE การมุ่งแสวงหาความต้องการที่ยังไม่ถูกค้นพบ หรือ Unmet Needs ของลูกค้า เพื่อสร้างสรรค์นวัตกรรมสินค้า และนวัตกรรมบริการ หรือ Creative Solution ใหม่ๆ ที่มีคุณค่าและยกระดับชีวิตในวันนี้ให้ดียิ่งขึ้น

4.POWER OF ECOSYSTEM การสร้างระบบนิเวศที่จะช่วยสนับสนุนการมีคุณภาพชีวิตที่ดีแบบครบวงจร

ORIแตกบริษัทย่อยครอบคลุม6ธุรกิจ-เปิดรับทุกพันธมิตรเสริมแกร่ง

บริษัท ออริจิ้น พร็อพเพอร์ตี้ จำกัด (มหาชน) หรือ ORI มีการปรับตัวรับมือให้เป็น “ทศวรรษแห่งการปฏิรูป” ปฏิรูปองค์กรสู่ลักษณะกลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ โดยแตกบริษัทย่อยออกมา 6 กลุ่มบริษัท เพื่อเดินหน้าใน 6 ประเภทธุรกิจ ประกอบด้วย

1.บริษัท ออริจิ้น คอนโดมิเนียม จำกัด ดำเนินธุรกิจพัฒนาคอนโดมิเนียมกลุ่มสมาร์ทคอนโด มีแบรนด์หลักคือ ดิ ออริจิ้น (The Origin)

2.บริษัท พาร์ค ลักชัวรี่ จำกัด ดำเนินธุรกิจพัฒนาคอนโดมิเนียมระดับลักชัวรี่ มีแบรนด์หลักคือ ไนท์บริดจ์ (KnightsBridge) และพาร์ค ออริจิ้น (PARK ORIGIN)

3.บริษัท บริทาเนีย จำกัด ดำเนินธุรกิจพัฒนาบ้านจัดสรร มีแบรนด์หลักคือ บริทาเนีย (Britania)

4.บริษัท ออริจิ้น อีอีซี จำกัด ดำเนินธุรกิจพัฒนาโครงการอสังหาริมทรัพย์ในพื้นที่โครงการพัฒนาระเบียงเศรษฐกิจพิเศษภาคตะวันออก (Eastern Economic Corridor: EEC)

5.บริษัท วัน ออริจิ้น จำกัด ดำเนินธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ที่สร้างรายได้ต่อเนื่อง (Recurring Income Business) เช่น โรงแรม พื้นที่ค้าปลีก สำนักงานให้เช่า โครงการมิกซ์ยูส

6.บริษัท พรีโม เซอร์วิส โซลูชั่น จำกัด ดำเนินธุรกิจบริการด้านอสังหาริมทรัพย์สมัยใหม่ครบวงจร

นอกจากนี้ยังได้วางกลยุทธ์ “Open for Growth, Open Platform” เปิดรับพันธมิตรในหลากหลายรูปแบบมาร่วมเป็นคู่คิด เติมเต็มโนว์ฮาว เพิ่มขีดความสามารถซึ่งกันและกันในการสร้างสรรค์นวัตกรรมในที่อยู่อาศัย พื้นที่เชิงพาณิชย์ และบริการที่เกี่ยวข้องกับอสังหาริมทรัพย์ เชื่อมโยงและสร้างความแข็งแกร่งระหว่างหลากหลายประเภทธุรกิจ จนเกิดเป็นระบบนิเวศธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ (Real Estate Ecosystem)

ซึ่งการปฏิรูปองค์กรในครั้งนี้ จะทำให้ ORI มีพอร์ตธุรกิจที่หลากหลายมากขึ้น ช่วยกระจายความเสี่ยงในการดำเนินธุรกิจ ขณะเดียวกันทุกบริษัทย่อยก็จะมีอิสระในการดำเนินงานมากขึ้น มีขั้นตอนในการดำเนินธุรกิจลดลง สามารถเติบโตได้อย่างรวดเร็วและรอบทิศทางมากขึ้น

GOLDเน้นเจาะเรียลดีมานด์-บริหารงานก่อสร้างสอดรับต้นทุน-คุมค่าใช้จ่าย

บริษัท แผ่นดินทอง พร็อพเพอร์ตี้ ดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (มหาชน) หรือ โกลเด้นแลนด์ หรือ GOLD มีการปรับตัวและใช้ 3 กลยุทธ์ หลักดังนี้

1. ใช้ Classic Model จับกลุ่มเรียลดีมานด์ ตั้งกรอบราคา ทาวน์โฮม 2-5 ล้านบาท นีโอโฮม 5-8 ล้านบาท และบ้านเดี่ยว 8-15 ล้านบาท

2. บริหารงานก่อสร้างให้สอดคล้องกับยอดขาย

3. ควบคุมต้นทุนค่าใช้จ่าย โดยเลือกใช้วัสดุที่สามารถควบคุมต้นทุนได้ จับตาสินค้าที่มีแนวโน้มราคาลดลง เช่น เหล็ก สุขภัณฑ์ และค่าถมดิน ควบคุมค่าใช้จ่ายในการตลาด การขาย และการบริหารงานให้ลดลงอย่างน้อย 3%

SENAลดจำนวนโครงการใหม่-วางหมากภายใต้5แนวคิด

บริษัท เสนาดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (มหาชน) หรือ SENA มีการปรับแผนเป็น 3 เดือน/ครั้ง โดยในปี 2563 ได้ปรับลดการเปิดตัวโครงการใหม่เหลือเพียง 10 โครงการ รวมมูลค่า 7,500 ล้านบาท ลดลงจากปี 2562 ที่เปิดตัวทั้งหมด 11 โครงการ รวมมูลค่าประมาณ 12,000 ล้านบาท แบ่งเป็นโครงการแนวสูง 6 โครงการ และแนวราบ 4 โครงการ แยกเป็นโครงการร่วมทุนกับกลุ่มบริษัท ฮันคิว ฮันชิน พร็อพเพอร์ตี้ส์ คอร์ป จำนวน 5 โครงการ และพัฒนาเอง 5 โครงการ ซึ่งมีที่ดินรองรับแล้ว 9 แปลง

และเพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายและการเติบโตทุกปีของบริษัท ภายใต้วิสัยทัศน์ “HOW TO THINK” จึงได้มีการวาง 5 แนวคิดหลักรุกธุรกิจอสังหาฯ ปี 2563 ดังนี้

1.Think of Real Demand: ไฮไลต์ Target Group เจาะเรียลดีมานด์ (Real Demand) เน้นกลุ่มที่ซื้ออยู่จริง โดยใช้ดาต้าหลายส่วนมาค้นหาทำเลที่เหมาะสม ทั้งโครงข่ายรถไฟฟ้าที่เกิดขึ้นมากมาย แต่ต้องเลือกสถานีที่เหมาะสม โดยต้องเป็นเขตที่มีแหล่งงาน มีคนอพยพเข้ามาอยู่อาศัย ผังเมืองเหมาะสมและซัพพลายยังไม่มากเกินไป โดยเฉพาะตลาดแนวราบ บ้านเดี่ยว เซกเมนต์ 3-5 ล้านบาท /5-10และแนวสูง เซกเมนต์ 1- 3 ล้านบาท/2-3 ล้านบาท ยังเป็นระดับราคาที่มีความนิยมและมีกำลังซื้อที่ดี

2.Re Think SENA CORE COMPETENCY IN THE PAST ONTO THE PRESENT: ทุกโครงการของเสนาฯ “บ้านทุกหลัง” ต้องเป็นบ้านประหยัดพลังงาน จนเป็นที่มาของ “หมู่บ้านเสนาโซลาร์” โครงการแรกในไทยที่ใช้ไฟฟ้าจากโซลาร์เซลล์

3.Think of SENA INNOVATION: “นวัตกรรมและเทคโนโลยี” เดินหน้าขับเคลื่อนธุรกิจโซลาร์และติดโซลาร์ให้กับทุกโครงการของเสนาฯ

4.Think of SENA Experience: ตัวแปรที่จะช่วยขับเคลื่อนภาพลักษณ์ของเสนาฯให้มีความชัดเจนและมีจุดต่างมากยิ่งขึ้น เสนามี “MADE FROM HER” และในปีนี้มีสิ่งที่จะทำเพิ่มเติมคือ

-ให้ความสำคัญกับ Customer Journey ที่มีความแตกต่างของแต่ละเซกเมนท์
-ปรับแบรนด์พอร์ตโฟลิโอ (Brand Portfolio) สร้างแบรนด์คอนโดฯใหม่ เพื่อให้สอดรับกับกลุ่มเป้าหมายแต่ละเซกเมนต์ เน้นกลุ่มลูกค้า GEN Y – First Jobber
-ดีไซน์เว็บไซต์และแอพพลิเคชั่น 360 องศาให้ทันสมัย และง่ายต่อเข้าถึงข้อมูล

5.Think of Business Model: การมีพันธมิตรที่แข็งแกร่ง อย่างบริษัท ฮันคิว ฮันชิน พร็อพเพอร์ตี้ คอร์ป ที่มีการร่วมทุนกันอย่างต่อเนื่อง ปัจจุบันมีโครงการที่อยู่ระหว่างการพัฒนา ในช่วงเวลา 3 ปี ทั้งหมด 9 โครงการ และปีนี้ เสนา ฮันคิว ฮันชิน เตรียมรุกตลาด “ทาวน์โฮม” ร่วมกันเป็นครั้งแรก

นอกจากนี้ยังนำแนวคิด Geo fit+ จากญี่ปุ่นมาปรับใช้กับสินค้าและการบริการ รวมไปถึงการจัดตั้งบริษัท ทีเค นวกิจ จำกัด เมื่อปีที่ผ่านมา เพื่อรับเหมาก่อสร้างพัฒนาคอนโดมิเนียมโลว์ไรส์ของบริษัทฯ เพื่อควบคุมต้นทุน และระยะเวลาก่อสร้างได้อย่างมีประสิทธิภาพ

SC ขับเคลื่อน2เรื่องหลักสร้างความแกร่ง
ด้านบริษัท เอสซี แอสเสทคอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ SC มีการปรับแผนนำระบบ RESILIENT “ความยืดหยุ่น เพื่อรับมือกับความยุ่งเหยิง” พร้อมปรับตัวและมองโอกาสหา S-curve ให้บริษัทสำหรับการเติบโตระยะยาว โดยขับเคลื่อนใน 2 เรื่องหลัก คือ

1.Resilient Portfolio แบ่งเป็น 3 เรื่องสำคัญ ได้แก่

-For Sale เน้นแนวราบ โดยเพิ่มสัดส่วนของแนวราบ ราคาน้อยกว่า 10 ล้านบาท จาก 40% เป็น 50% ภายในระยะเวลา 3 ปีนี้(2563-2566)

-For Rent เสริมพอร์ต recurring income ให้มีสัดส่วนกำไรสุทธิเพิ่มขึ้นในอนาคตมากกว่า 20% โดยเปิดบริษัทใหม่ชื่อ บริษัท เอสซี เอ็กซ์เพดิชั่น จำกัด เพื่อพัฒนาธุรกิจโรงแรมกลุ่ม mid-to-upscale รองรับนักท่องเที่ยวทั้งต่างประเทศและในไทย โดยเฉพาะกลุ่ม FIT (Free Individual Travelers) โดยมีเป้าหมายการเปิดโรงแรมรวม 1,000 ห้องพัก ระหว่าง ปี 2563-2566 ใน 5 ทำเล ทั้งในกรุงเทพฯ และหัวเมืองท่องเที่ยวโดยจะเปิดในกรุงเทพฯ แห่งแรกที่ทำเลราชวัตร

–หา S-curve ใหม่จาก Living Solutions โดยบริษัทฯมองโอกาสและหา S-curve ใหม่ บนการพัฒนา platform ด้วยการเปิดตัว RueJai Club ไว้ดูแลลูกค้า ที่ใช้เทคโนโลยีเพื่อส่งมอบ solutions ให้กับลูกค้าทุกๆบ้าน

2.Resilient People การให้ความสำคัญกับบุคลากร บริษัทได้นำวัฒนธรรมองค์กรชื่อ #SKYDIVE ภายใต้ค่านิยม (core values) 4 ประการคือ care, courage, collaboration, continuous improvement โดยทั้งหมดเป็นส่วนผสมที่ลงตัว เปิดโอกาสให้กล้าคิดและทำอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อส่งเสริมและสนับสนุนการขับเคลื่อนองค์กรให้สอดคล้องต่อการเป็น Living Solutions Provider

ซึ่งต้องจับตาดูว่าการปรับกลยุทธ์ของยักษ์อสังหาฯเหล่านี้ เป็นการอ่านเกมได้ถูกทาง และจะรับมือกับปัจจัยลบและวิกฤตที่สาหัสในปี2563 นี้ได้หรือไม่

ทิ้งคำตอบไว้

Please enter your comment!
Please enter your name here

*